Planningfase

Net zoals alle andere IT-projecten moet ook de invoer van workflow nauwkeurig voorbereid worden. Denk bv na over de grenzen van het project. Doordat het raakpunten kan hebben doorheen het ganse bedrijf is de bekoring groot om ook deze raakpunten in de workflow op te nemen. Hierdoor breidt het project altijd maar verder uit en komt er nooit een eind aan.

Beter is het modulair te werken : een kernactiviteit wordt beheerd via workflow en wanneer dit goed draait wordt er een andere activiteit aan toegevoegd. Wanneer het om een eerste contactname met workflow gaat doet u er best aan niet met een kritisch departement te starten. Mislukking of verkeerde aanpak zouden anders wel eens erg contraproductief kunnen werken.

Ook is het best om elk stadium zijn eigen budget toe te wijzen. Hier te sterk aan vasthouden kan voor gevolg hebben dat het project stilvalt of minder efficiënt wordt, maar dit niet doen of te laks optreden kan voor een serieuze ontsporing zorgen van het kostenplaatje. Ook beschermt dit tegen de neiging tot overanalyseren, te diep ingaan op de details van elk proces.

Want ook dit is een gevaar : niemand wil immers op zijn geweten hebben dat hij iets vergeten is dat later misschien een grote rol zou kunnen spelen. Dus wordt steeds dieper ingegaan op details, die steeds minder relevant worden naargelang de tijd vordert.

Anderzijds moet toch erg gedetailleerd nagekeken worden of elke stap wel onontbeerlijk is. Een vraag die permanent om de hoek zou moeten komen kijken is dan ook "wat zou er gebeuren als we deze stap achterwege lieten ?" en "kan deze stap eventueel niet samengevoegd worden met een andere ?"

Om alle facetten van de zaak te kennen is het essentieel bij de "veldwerkers" op onderzoek te gaan. Een slechte workflow is die welke achter een bureel wordt opgesteld door een team van managers die zelf nooit het werk gedaan hebben en dus de problemen niet kennen die kunnen oprijzen. Op de werkvloer bestaan immers vaak practische probleempjes die wegens hun geringe omvang nauwelijks aandacht krijgen maar die wel een zeer negatieve invloed hebben op productiviteit, motivatie of efficiëntie. Deze opsporen en uit de weg ruimen is zeer belangrijk want workflow zelf kan natuurlijk op zijn beurt ook nog eens nieuwe practische problemen doen ontstaan. De som van alles zou wel eens het incasseringsvermogen van de gebruikers teboven kunnen gaan. En invoer van WFM is op zichzelf al een zeer delikate kwestie, hierbij op tegenstand botsen van de eindgebruikers is absoluut te mijden.

Een goed analyst weet ook dat hij, naargelang wie hij interviewt, tegenstrijdige informatie en meningen kan tegenkomen en dat veel deelnemers geneigd zijn hun inbreng in het geheel van de verwerking van een dossier te overschatten. Ook dit moet goed bestudeerd worden, want sommigen kunnen zichzelf enorm goed verkopen, willen niet laten blijken dat ze er al die jaren in geslaagd waren zichzelf perfect te verbergen voor elke controle. Kortom : de menselijke factor is enorm belangrijk in de analyse en hieraan niet de nodige aandacht geven kan wel eens voor gevolg hebben dat je met een workflow zit die als centraal punt een taak heeft die procesmatig totaal irrevelant is of die taken bevat die, bij nader onderzoek onbelangrijk zijn. Een functioneel analyst zonder inzicht in de menselijke psyche loopt hier gegarandeerd  verloren.

Er moet ook als eerste doelstelling gezet worden dat er een consensus moet tot stand komen tussen alle betrokken partijen over hoe taken worden overgedragen. Pas dan kan aan een reorganisatie gedacht worden.